EBE ZouVaï
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Notre projet d’association

1er Juin 2024
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Périmètre et préalables aux travaux

  • Démarche Territoire Zéro Chômeur de Longue Durée, portée opérationnellement par ETCLD : une démarche de territoire,
    expérimentale, dans le cadre de l’Economie Sociale et Solidaire, pour une création d’emplois durables et adaptés => l’enjeu est de
    redonner de la dignité dans l’emploi et grâce à l’emploi. L’emploi est, en effet, un moyen de retrouver cette dignité. Le présent
    projet intègre donc les valeurs et les axes donnés par TZCLD et ETCLD à l’Expérimentation.
  • L’action de l’association Zou Vaï, inscrite dans le territoire d’Apt, contribue à la politique de développement de la CCPAL,
    particulièrement en matière de développement durable et de transition écologique. L’association Zou Vaï est le partenaire
    incontournable du CLE et des trois communes engagées sur le projet .
  • L’EBE reste l’axe de travail prioritaire, ce qui n’exclut pas l’étude d’autres solutions parallèles car Zou Vaï est un des leviers
    permettant de mettre en synergie tous les acteurs de l’Aide au retour à l’emploi.

L’EBE ayant 18 mois d’expérience, les membres du Conseil d’Administration ont souhaité tirer les enseignements de cela pour asseoir
les fondamentaux de la réussite et les spécificités d’une EBE. Cette démarche permettra de donner des pistes d’avancement
opérationnel pour la Direction de l’EBE, pour le CLE et les acteurs politiques, et de contribuer à l’élaboration de la 3ème loi.

Objectifs du projet d’association

  • Contribuer au déploiement d’un véritable droit à l’emploi local avec l’ensemble des outils potentiels utilisables.
  • Partager les caractéristiques de l’EBE ZOU VAÏ pour conforter au mieux la construction du modèle d’entreprise à but d’emploi sur le
    territoire. Affirmer sa spécificité et son potentiel de développement qui en font un outil novateur et sans analogue dans la lutte
    contre le chômage de longue durée.
  • Elargir le périmètre des membres de l’association aux habitants et aux professionnels du territoire afin d’accueillir des idées
    nouvelles qui pourraient alimenter l’EBE et contribuer à son perfectionnement.
  • Contribuer utilement au projet de la 3ème loi TZCLD (2026). Ce projet associatif sera alors à faire évoluer courant 2026 pour
    intégrer les nouvelles dispositions de la loi.

Le diagnostic après 18 mois de construction

Caractéristiques de l’EBE ZOU VAÏ pour conforter le modèle d’Entreprise à But d’Emploi sur le territoire.

Cette étape de diagnostic se concentre sur la réponse aux 5 questions suivantes :
• Quels sont les points d’appui et les difficultés spécifiques de l’EBE ?
• En s’appuyant sur les points d’appui spécifiques à l’EBE, comment les pérenniser et ouvrir le « champ des possibles » : D’autres
conditions de réussite pourraient-elles être envisagées ? Expérimentées ?
• Quelle valeur ajoutée l’association doit-elle apporter à l’EBE pour poursuivre ce développement, l’accentuer le cas échéant. Préciser
les zones d’expertise qui contribueront à la performance de l’EBE.
• Au niveau de la gouvernance, quels sont les acteurs de la prise de décision, contributeurs inclus ?
• Quelle communication mettre en place pour partager ce projet d’association auprès des différents publics du Territoire ?

Les points d’appui spécifiques de l’EBE

  • Environnement associatif préexistant à l’EBE sur le territoire : une initiative de citoyens bénévoles
    • Leadership partagé dans un collectif aux compétences et cultures différentes
    • Ouverture à l’Autre et engagement élevé des bénévoles dans le recrutement des PPDE ;
    prise de relai par l’équipe opérationnelle.
    • Réunions déjà opérationnelles
    • Valeurs partagées existantes
  • Cadrage de l’EBE par ETCLD
    • Animation nationale et formation initiale
    • Liens avec les autres DG d’EBE , benchmark et soutien
  • Relations avec la présidence du CLE
    • Appropriation du modèle par cette instance de pilotage de l’expérimentation ; projet
    politique porté pour compte des 3 communes
    • Relations de confiance avec le président du CLE
  • Gouvernance et dirigeance au sein de l’association
    • Relations de confiance et loyales entre le président de l’association et le DG de l’EBE
    • Partages fréquents, réguliers et constructifs. Les périmètres d’intervention sont bien
    délimités entre ces deux acteurs. La note de gouvernance a été élaborée ensemble
  • Sens du projet collectif partagé par les salariés
    • Création d’un emploi adapté aux contraintes et appétences des salariés
    • Sentiment d’être utiles au territoire
    • Adhésion au développement durable : économie circulaire, proximité, limitation et
    traitement des déchets, mobilité douce …
  • Une équipe de direction professionnelle, engagée, qui
    • réunit expérience du secteur social et du monde de l’entreprise
    • a une bonne connaissance du territoire
    • bénéficie une marge de manœuvre opérationnelle (prise d’initiatives) basée sur la confiance
    portée sur la personne du DG ; agilité et réactivité élevées et permanentes
    • gère en permanence l’équilibre économique, social et environnemental
    • Présente une capacité de travail élevée et reconnue ; elle sait relever les manches avec son
    équipe de production en cas d’urgence
    • Et une capacité à transmettre une image positive et à intégrer la dynamique économique
    locale
  • Une culture d’entreprise orientée vers le respect des personnes et l’adaptation à leurs capacités de
    travail
    • Choix effectué en amont par le futur salarié du temps choisi et de l’activité, sous réserve des
    besoins de l’entreprise
    • Contrat de travail CDI accompagné avec intégration progressive (formation, tutorat, …)
    • Adaptation à l’emploi et plan de formation important ; prise en compte des contraintes des
    salariés
    • Droit au retour dans l’EBE (après démission)
    • Co construction des valeurs de l’entreprise avec les collaborateurs
    • Des valeurs humaines réellement incarnées par le DG et l’encadrement.
  • Le souci permanent de l’équilibre économique
    • Critère indispensable à l’acceptation d’un nouveau projet
    • Pilotage permanent de la production et de l’organisation selon cette priorité
    • Evaluation, par anticipation, de la pérennité de l’activité globale et branche par branche.

Les difficultés spécifiques de l’EBE

  • Comment rassurer et convaincre – au démarrage, Et encore aujourd‘hui –
    les partenaires locaux ?
  • Comment obtenir davantage d’engagement de leur part après ces 18
    mois d’activité de l’EBE ?
    • Cela a un impact sur les locaux, les commandes publiques …
  • A quel projet politique de la CCPAL « accrocher » le projet Zouvai-EBE ?
    Les choix d’activités nouvelles ?
  • Les PPDE présentent des spécificités :
    • éloignement de l’emploi et usure ; pb de mobilité
    • variabilité des attentes en matière d’emploi
    • âges et handicaps potentiellement dus aux métiers antérieurs
    • travail dissimulé
    • Peu d’expérience de l’entreprise et du cadencement des tâches
    • Peu de maturité managériale pour les encadrants actuels (1er
    niveau de management) et leur accompagnement demande du
    temps !
  • Situation de l’expérimentation
    • CDI dans le contexte d’une expérimentation bornée dans la durée
    • Choisir des activités en relation avec les capacités des ressources
    humaines de l’EBE
    • Limitation des activités nouvelles liée à l’absence de fonds
    propres (investissements)
  • La recherche de locaux est une difficulté permanente pour s’adapter aux activités
  • Equilibres à trouver entre
    • Les embauches effectuées et les activités proposées au départ = accepter une
    certaine progressivité dans les embauches
    • L’appétence des salariés, leur compétence et les besoins de l’entreprise
    • Les charges et les rentrées financières (trésorerie de l’EBE) = importance du
    portage bancaire
    • Le sens du travail pour les salariés et la fragilité économique de l’entreprise
    • Les activités nouvelles à tester, et les profils et capacités des PPDE. Il en est de
    même pour la production et la fatigabilité des salariés
    • Les activités nouvelles et l’équilibre économique de ces activités
    • Le rythme de travail pour productivité et qualité délivrée
    • La répartition des tâches dans une journée pour assurer la productivité d’un
    salarié
    • L’équité de traitement des salariés et la reconnaissance des contributions
    • Le temps demandé par les instances de gouvernance (CA, Bureau, réunions
    CLE…) et les priorités de l’EBE
  • Peu de soutien d’expertises de la part d’ETCLD sur
    • Les nouvelles activités possibles
    • Le soutien juridique et fiscal
  • Outils de pilotage et de communication à créer et à partager avec le territoire et le CLE.

En synthèse, les points clés spécifiques à l’EBE

Nous sommes dans un nouveau modèle d’entreprise où savoir piloter en équilibre permanent est la clé de la réussite. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?
• Cette « expérimentation » d’entreprise portée par les principes de l’économie sociale et solidaire (ESS) concilie solidarité et utilité sociale, et tend vers les
performances économiques optimales. A noter que les activités de l’EBE ont différentes fonctions sans répondre à une priorité uniquement financière : de
rentabilité et de productivité, de repli et d’ajustement, de communication et de visibilité, ou encore de renforcement du lien social des salariés …
• Un équilibre qui n’en reste pas moins délicat à trouver et nécessite des qualités humaines et de gestion qui allient, pour le management du personnel,
bienveillance et exigence, et pour la gestion, des compétences d’anticipation, de rigueur, d’agilité et de réactivité.
• Qu’est ce qui va différencier le dialogue social dans une EBE ? L’avenir devra traduire des orientations claires sur le sujet en affirmant la place du dialogue
social de type collaboratif dans l’entreprise visant une co construction et une co responsabilisation.
• L’EBE s’inscrit dans un écosystème riche de nombreux acteurs aux enjeux différents et interdépendants : élus, chefs de projets, associations, chefs
d’entreprises, experts, bénévoles et personnes en recherche d’emploi. La complexité véritablement est au rendez-vous des EBE !
• L’EBE gère cette complexité à la fois dans le très court terme (ex : planning d’occupation des salariés pour répondre à une commande urgente) et le
moyen/long terme (pérennité des activités de l’EBE ; développement des salariés ; politique de développement du territoire…). Savoir piloter Zouvai EBE en
intégrant cette donnée d’entrée est déterminant !
• Le projet associatif souligne que l’EBE s’inscrit de façon à la fois autonome et interdépendante du CLE. Notamment, l’EBE qui travaille avec l’équipe
opérationnelle, rend des comptes à ETCLD de sa bonne marche et du respect des principes d’ETCLD et des lois d’expérimentation.
• Le projet associatif , enfin, participe au défi de l’exhaustivité sur le territoire porté par le C.L.E. Cela pourrait amener l’association à piloter une EBE à plusieurs
entités, à s’ouvrir à de nouveaux moyens d’aide au retour à l’emploi, avec l’appui des associations locales engagées sur ce sujet (consensus territorial)

Les pistes d’action du projet de l’association

En s’appuyant sur les points d’appui spécifiques à l’EBE, comment les pérenniser ? …

Plusieurs leviers d’action s’imposent à nous :

  • Une dynamique de territoire encouragée dans la durée, s’appuyant sur
    • les compétences et expériences des habitants bénévoles
    • le soutien d’une politique du territoire et de l’équipe projet
    • La synergie encouragée avec les partenaires et les instances du territoire : Cap Emploi, EDES, mission locale, France Travail , CCAS… les associations
    (trois cyprès..) et les entreprises locales.
  • Un projet collectif clair et partagé avec les salariés, des politiques, et des bénévoles qui précise
    • La spécificité de l’appartenance à l’ESS : entreprise non lucrative, solidarité entre les acteurs, expression des salariés, participation à la transition
    écologique…
    • Une culture d’entreprise claire et valorisant le savoir être ; des valeurs affirmées et respectées,
    • Un équilibre de ce savoir être pour pérenniser la culture et la performance ; pour entretenir la motivation des salariés,
    • La volonté de s’adapter aux capacités des travailleurs, de développer leurs compétences et de les valoriser ; favoriser la polyvalence et accentuer
    l’employabilité sur le territoire.
  • Un pilotage rigoureux des ressources humaines, logistiques et financières
    • Des locaux adaptés au fil du temps et des activités, des matériels efficients, une organisation logistique maitrisée …
    • Des outils de gestion affinés permettant de relever la rentabilité de chaque activité dans la durée (à nuancer selon le type d’activité)
    • Un suivi permanent attentif des indicateurs de gestion et un soutien financier garanti par l’Etat pendant toute la durée de l’expérimentation.
  • Tirer parti du professionnalisme d’ETCLD et des Directeurs d’EBE pour un pilotage rigoureux de l’Expérimentation au plan national et local.

… Et comment ouvrir le « champ des possibles » ? …

Nous pensons essentiel de nous pencher, dans les prochains mois, sur certaines de pistes de progrès en particulier :

  • 4 piliers pour assurer le pilotage par l’EBE (réf ETCLD) : l’utilité sociale / l’équilibre économique / la solidarité entre les salariés / l’engagement des acteurs du projet. A
    travailler encore à ce stade, pour l’EBE et ETCLD, le contenu précis de ces indicateurs pour mesurer leur dimension qualitative.
  • L’importance du management
    • Développer la formation des managers et les soutenir durablement face à la difficulté de porter, avec exemplarité, les valeurs de l’EBE. Installer le co-
    développement ; systématiser la culture de l’apprentissage permanent : partages de pratiques, feed back, 360°… Manager par les progrès et mesurer
    l’exemplarité de la gouvernance.
  • L’activité commerciale
    • Explorer notre mode de relation avec les trois municipalités et le CLE afin de générer des commandes publiques de services
    • Matrice des acteurs clés : maires, DGS et Dr Services Techniques … et organisation de la gestion de ces contacts au sein de l’association
    • Communication ad hoc ; benchmark avec les autres territoires ; partage d’indicateurs
    • Autres pistes à travailler
    • Réaffirmer la supplémentarité comme principe
    • Encourager les salariés de l’EBE au développement de nouvelles activités, en restant attentif à l’effet de frustration que cela pourrait induire si elles n’étaient pas
    viables
    • Pousser la communication auprès de clients potentiels : grand public, entreprises, … Positionner l’EBE sur le territoire comme un acteur économique légitime en
    matière d’économie circulaire et de RSE.
    • Être ouvert aux idées du public et des bénévoles en matière de services nouveaux et d’expertises complémentaires à celles de l’EBE
  • Le développement et le devenir des salariés
    • Construire un véritable partenariat, fondé sur les valeurs de l’EBE, avec les représentants du personnel : relations de confiance, transparence, co responsabilité …
    Affirmer la place et l’importance du dialogue social dans l’entreprise
    • Soutien par le management du projet professionnel de et avec chaque salarié ; anticiper leur sortie à terme de l’EBE (employabilité des salariés)
    • Encourager les allers et retours de salariés dans d’autres entreprises (EBE et sur le territoire) ; « EBE pépinière »
    • Travailler avec ITV

… D’autres conditions de réussite pourraient-elles être envisagées ?

Nous pensons essentiel de nous pencher, dans les prochains mois, sur certaines de pistes de progrès en particulier :

  • 4 piliers pour assurer le pilotage par l’EBE (réf ETCLD) : l’utilité sociale / l’équilibre économique / la solidarité entre les salariés / l’engagement des acteurs du projet. A
    travailler encore à ce stade, pour l’EBE et ETCLD, le contenu précis de ces indicateurs pour mesurer leur dimension qualitative.
  • L’importance du management
    • Développer la formation des managers et les soutenir durablement face à la difficulté de porter, avec exemplarité, les valeurs de l’EBE. Installer le co-
    développement ; systématiser la culture de l’apprentissage permanent : partages de pratiques, feed back, 360°… Manager par les progrès et mesurer
    l’exemplarité de la gouvernance.
  • L’activité commerciale
    • Explorer notre mode de relation avec les trois municipalités et le CLE afin de générer des commandes publiques de services
    • Matrice des acteurs clés : maires, DGS et Dr Services Techniques … et organisation de la gestion de ces contacts au sein de l’association
    • Communication ad hoc ; benchmark avec les autres territoires ; partage d’indicateurs
    • Autres pistes à travailler
    • Réaffirmer la supplémentarité comme principe
    • Encourager les salariés de l’EBE au développement de nouvelles activités, en restant attentif à l’effet de frustration que cela pourrait induire si elles n’étaient pas
    viables
    • Pousser la communication auprès de clients potentiels : grand public, entreprises, … Positionner l’EBE sur le territoire comme un acteur économique légitime en
    matière d’économie circulaire et de RSE.
    • Être ouvert aux idées du public et des bénévoles en matière de services nouveaux et d’expertises complémentaires à celles de l’EBE
  • Le développement et le devenir des salariés
    • Construire un véritable partenariat, fondé sur les valeurs de l’EBE, avec les représentants du personnel : relations de confiance, transparence, co responsabilité …
    Affirmer la place et l’importance du dialogue social dans l’entreprise
    • Soutien par le management du projet professionnel de et avec chaque salarié ; anticiper leur sortie à terme de l’EBE (employabilité des salariés)
    • Encourager les allers et retours de salariés dans d’autres entreprises (EBE et sur le territoire) ; « EBE pépinière »
    • Travailler avec ITV

Quelle valeur ajoutée l’association doit-elle apporter à l’EBE pour poursuivre ce
développement, l’accentuer le cas échéant ?

Cette valeur ajoutée répond aux besoins de l’EBE et aux indicateurs clés dictés par ETCLD (l’utilité sociale / l’équilibre économique / la solidarité entre les salariés /
l’engagement des acteurs du projet).

  •  L’association se structure et se renforce de compétences et de ressources utiles à l’EBE et à l’association elle-même. Adopter, en cela, une dimension plus horizontale,
    transversale que verticale. Cette structure de bénévolat est reconnue en interne et sur le territoire : pôles d’expertises et d’action qui pourraient être portés activement
    par chaque membre du Conseil d’Administration en lien avec les besoins de l’EBE. Par ordre de priorité : 1. Pôle Urgence sociale pour offrir des solutions de réponse aux
    salariés, à la demande de la fonction RH. 2. Pôle Vie associative afin d’animer l’association, d’encourager les adhésions et de réfléchir à la stratégie contribuant à la
    réussite de la 3ème loi, en collaboration avec les acteurs du CLE. 3. Pôle Développement : centré sur les activités existantes, sans recréer la commission Activité du CLE.
    Partenariats. Production. Financements alternatifs. Transition du territoire 4. Pôle Observatoire: pour alimenter la réflexion de l’EBE et veiller aux opportunités. 5. Pôle
    veille numérique et intelligence artificielle.
  • Le Bureau et le C.A. se partagent respectivement les sujets de travail à court terme (réactivité) / moyen terme (approfondissement, veille et construction durable) au
    bénéfice de l’EBE. A titre d’exemple, la veille économique et sociétale permettra de relever les sujets utiles pour donner des pistes de développement à Zouvai. Elle
    ouvre le C.A à des partenaires personnes morales (non-clients) pour bénéficier de compétences complémentaires et de leur relais d’informations.
  • L’association contribue également à la constitution d’un réseau de partenaires économiques et financiers ( CRESS… ), dans l’objectif de détecter des contacts et des pistes
    de développement éventuelles pour l’EBE. Même chose pour les associations liées à l’emploi afin de renforcer le poids de l’EBE auprès des pouvoirs publics et les
    représentants de l’économie sociale et solidaire.
  • A la demande de l’entreprise, en adéquation avec la fonction RH, l’association peut accompagner les projets des salariés afin d’optimiser leur employabilité ; elle peut
    faciliter l’expression du projet professionnel, voire de l’intégration dans d’autres entreprises du territoire, s’ils le souhaitent. Elle peut faciliter également l’amélioration de
    la situation sociale des salariés grâce à l’intervention d’experts (Pôle social) sans empiéter sur les attributions de la Direction de l’EBE, et sans la mettre en porte-à-faux
    (doléances et critiques des salariés). La convention de bénévolat offre un cadre à ce type d’accompagnement.
  • L’association affirme auprès du territoire un nouveau regard (sans préjugés) vis-à-vis des chômeurs, en communiquant sur le Droit au retour à l’Emploi : témoignages de
    clients et de salariés, apports d’experts, …
  • Enfin, l’association a un rôle à jouer sur la relation de coopération entre l’EBE et l’équipe opérationnelle du CLE, le projet d’ETCLD s’inscrivant dans un consensus
    territorial.

Schéma de la gouvernance sous l’angle de la prise de décision

Principes :

  • La relation entre Président et Directeur Général est aussi régulière que l’activité le nécessite. C’est une gouvernance opérationnelle, en binôme Président / DG,
    en contact permanent pour relever les enjeux de l’EBE.
  • Les décisions opérationnelles courantes appartiennent au Directeur Général de l’EBE, dans le cadre de sa délégation et du pilotage par le Comité de Direction
    de l’entreprise. Ces décisions tirent leur inspiration de ses échanges courants avec le Président.
  • Le Bureau éclaire de son avis la prise de décision opérationnelle du DG. Le Bureau apporte son soutien dans la résolution de problèmes à court terme. La
    réactivité de ses membres est donc essentielle ! Le bureau se réunit donc autant de fois que le contexte le justifie.
  • Les décisions impliquant un investissement de 20K euros et plus, tout comme la mise en œuvre de locaux par bail notarié, sont toujours soumises à
    l’approbation du Conseil d’Administration (cf. statuts de Zou Vaï). Celui-ci peut être réuni en Visio et de manière urgente si la situation le nécessite. Il appartient
    au DG et au Président de solliciter l’accord du C.A. s’ils jugent qu’un sujet est suffisamment urgent et important pour cela.
  • Les membres du C.A. étant donné leurs compétences, sont moteurs sur les enjeux à moyen terme et sur la stratégie de l’association. Ils contribuent à la veille et
    à la formalisation de certains dossiers jugés prioritaires pour l’EBE et pour l’association, en amont de la décision. Les pôles de valeur ajoutée retenus par la
    Direction Générale de l’EBE sont précisés en page 14 de ce document.
  • Ces membres référents sur ces différents sujets d’étude et d’action aident ainsi à l’anticipation, à la prise de hauteur, au repérage de ressources externes
    (réseau) et à l’évaluation de risques potentiels pour l’EBE. Leurs travaux sont menés, après avoir intégré la demande de l’EBE (DG, DAF, DRH, DrCo), et avec
    l’aide de bénévoles ou d’experts si nécessaire qu’ils ont la responsabilité d’animer.
  • Les membres du Bureau et ceux du C.A. sont régulièrement tenus informés des décisions prises par le DG et le Président ainsi que de leurs impacts sur les
    salariés, sur la marche opérationnelle de l’entreprise ou encore sur les activités du CLE en territoire.

Communication du projet de l’association Zou Vaï : Objectifs …

  • L’Assemblée Générale de l’association Zou Vaï du 1er juin 2024 est l’occasion de présenter ce
    projet de manière synthétique.
  • Au préalable, le Président du CLE et l’équipe opérationnelle en partagent les messages clés à
    l’occasion d’un rendez-vous dédié.
  • La communication est ensuite relayée sur le site Internet de l’EBE Zou Vaï.

Objectifs :

  • Donner une vision moyen terme du projet de l’association . Offrir un référentiel commun aux
    bénévoles impliqués
  • Eclairer la feuille de route de l’EBE et accompagner son développement dans l’esprit de
    TZCLD
  • Travailler à la clarification des messages et leurs impacts avec les trois acteurs en place : EBE,
    l’association, le CLE.
7

… Et principes clés.

  • Les objectifs et la cible d’une communication doivent être systématiquement précisés
  • La présente démarche recherche la cohérence, sur le fonds et sur la forme, avec les autres communications diffusées sur le territoire, par l’EBE ou par le CLE.
    Une coopération active entre ces acteurs permettra de ne pas brouiller les messages et de projeter une image positive de l’ensemble de l’Expérimentation
    sur le territoire.
  • Notre communication se fera au fil des actions concrètes qui seront délivrées par les Pôles. Ce sont ces réalisations qui illustreront le Projet de Zou Vaï.et le
    légitimeront.
… Et principes clés.

Annexes

Ont participé à la construction de ce projet d’association

  • Patricia BAILLARD, Philippe CASANOVA, Jean-Paul DELAHAYE, Jean-Pierre FABRE, André JACQUET,
    Sylvie LEPELTIER-POIRET, Thierry LONG, Sylvie MARCHAL, Mylène MAUREL, Bernard MAZOYER,
    Alain POIRET, Michel POISSONNET, Véronique RAPHEL.
  • Fabien BARONNIER, Kelly CHRIST

Calendrier des travaux ayant contribué au présent document

  • 6 février : Périmètre, préalables et partage du diagnostic
  • 26 février : En s’appuyant sur les points d’appui spécifiques à l’EBE, comment les pérenniser et ouvrir le « champ des possibles » ?
  • 12 mars : Quelle valeur ajoutée l’association doit-elle apporter à l’EBE pour poursuivre ce développement, l’accentuer le cas échéant.
    Au niveau de la gouvernance, de zones d’expertise, de la veille et de l’innovation, de la communication sur le territoire et pour ETCLD,
    de la recherche de ressources et l’activation d’un réseau…
  • 28 mars : Echanges avec le Dr Générale sur le pré-projet et accueil de ses remarques : les points prioritaires, les points à renforcer
    selon lui + Précision notamment des Pôles portés par le C.A. (cf p 16) + Schéma de la gouvernance sous l’angle de la prise de
    décision.
  • 16 et 23 avril : Rédaction finale pour présentation à l’AG du 1er juin et examen des modalités de communication auprès de publics
    restant à définir
  • Avant l’AG : partager ce projet d’association avec le Président du CLE et l’équipe opérationnelle.
  • Etape suivante : Comment contribuer utilement au projet de la 3ème loi TZCLD (2026) ?